2021年，全行业流量扩张已近极限，电商互联网企业高速增长的神话成为过去，现有业务模式也面临天花板。在此背景之下，各个大厂进行了剧烈的组织变革以应对。

字节跳动新任CEO上任不久就宣布了近五年来最大规模的组织变革，开始将业务线BU化，成立六个战略业务单元，并将今日头条、西瓜视频、搜索等多个业务并入抖音。同年，腾讯也迎来了两年来最大的组织调整，整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU”，这是腾讯“大内容体系”的一次深度变革。

这些架构调整的共性，最直接的就是推倒积弊已久的部门墙，减少内耗，降低内部交易成本，通过组织的融合共享资源，“力出一孔”，提升效率。

姗姗来迟的大淘宝组织结构调整，亦有同样初衷。

长期以来，淘宝与天猫之间的无形壁垒已拖累淘系组织效率。而两部门间内耗的根源，或许从淘宝天猫当初“分家”时就已埋下。

2011年的“分家”，实为无奈之举。彼时，阿里内部对于电商未来走向B2C、C2C还是购物搜索举棋不定，于是决定“赌一把”，采用业务赛马的方法，让C2C的淘宝、B2C的天猫，以及主打购物搜索的一淘，各自成军，探索道路。

时任阿里参谋长的曾鸣在其出版的《智能商业》一书披露，当时要求三个业务部门拼命往前闯，不但提倡相互竞争，而且目标就是把对方干掉。

一淘业务在2012年后就被认定不是未来，但天猫与淘宝演变至今，业务趋同，却各自作战，分别拥有一套组织系统，人员冗余，资源不能共享，增加了管理和运营成本，而这已成为阿里的一大难题。

对于部分较大规模的商家来说，这同样是一道难题：他们不得不同时在淘宝和天猫开店，根据两个平台的两种规则，准备两种促销策略，徒增经营成本。

阿里2019年初就开始解决这个问题，让时任淘宝总裁的蒋凡兼任天猫总裁，一身挂二印，消除跨部门资源调动阻力，协调利益分配。但是，淘宝、天猫利益不同，即使不对立，作为两个独立的事业部，也很难深度融合。

此次戴珊的组织架构调整，果断干脆，在统一的平台机制下，同质化的业务、团队或将进行合并，组织开始精简，团队活力将得到释放，符合她对效率至上的追求。

推倒部门墙是降低内部交易成本立竿见影的通用做法，架构调整的消息发布后，1月6日-7日，阿里美股、港股股价分别累涨12.5%、7.2%。

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