今天主要从自己公司和团队的发展经历，谈谈小型电商老板如何把握几个关键节点和扩张的节奏。

　　（一）先说发展中遇到的几次危机：

　　1、产品危机。一开始做C店，主营产品只有一款，当时大家都是“新人”，只想着如何把这款产品卖多。但刚刚好了1-2个月，产品就被查了，店铺销售额就直线下滑，这个时候我们才明白多做几个小爆款的重要性。

　　2、人力危机。创业半年多后，我们3个兼职的明显忙不过来了，一天几十单的量，压的喘不过气来，每天自己做运营、美工、客服，忙到凌晨还要带货去发。每个人搞得筋疲力尽，也没有精力再扩大经营。

　　我们当时3个人是每人轮流值班一天，店铺所有事情都一个人处理，有时候上个洗手间都没有时间，这个时候才开始考虑招聘员工。

　　说是全能，其实也是被逼的。很多知识都是半路出家，临时学，现学现卖。一开始嘛，成本支出要作为重点考虑。

　　（二）经验小结：

　　1、产品线要尽早布局。从求稳的角度上看，店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度，一方面不能吊死在某一两款产品，及时拓展相关的商品是很有必要的，尽量形成小爆款群；另一方面，相关产品尽量是有互通的，能够带来关联销售的。

　　当然产品的扩充也要讲究一定的方法，我们更多的做法是先拿其他品牌商家的产品先在C店进行测试，有了销量和用户反馈等数据后，再自行研发和批量生产。一般来说，其他品牌的产品至少要在店铺做到月销500才考虑OEM自主品牌，而且该产品前期推广投入的占比要低于15%。

　　2、股东要从“亲力亲为”尽快过渡到做“甩手掌柜”。

　　现在回想起来，我们当时的团队建设还是滞后了，如果早点就引入新的员工，公司的发展很可能会更快。意识到这点，我们从引进第一个员工后的半年内就拥有了10人左右的团队。一旦引入员工后，就会发现生产力的提升，这时候招人就刹不住车了。

　　超过10人的队伍，对于团队的管理就要讲究方法了。因为我在央企之前的岗位也管理过一些部门，深刻体会到“超过10人的团队就不可能扁平化”，这个时候一定要开始区分普通员工和管理岗位。不然的话，让老板每天跟每个员工把工作交代过去，即没有效率，也无法全面顾及。公司负责人通过抓住几个主管，就能把握住整个公司的运作。

　　再讲一下这个时候，股东角色的转变。像我们这种创始人一把手建起来的公司，股东本身承担了很多日常性的工作。而当团队逐渐建立起来，会发现很多工作其实员工比股东更加胜任。这种时候，股东身上兼任的一些工作要尽快分出去，给更适合的员工去承担。

　　合伙制的公司，一定要防止不专业的股东什么事都要管，这样会严重地拉公司后腿，公司一把手要不断给其他股东灌输这种意识。小公司，必须要有一个领导者能把握全局，谋划要敢于独断，什么事都民主商议会失去很多市场机会。但在分配上，要确保股东的利益。即所谓的“谋不可众，利不可独”。

　　从“0到1”发展的时候，合伙人的勤奋、事必躬亲都是好事，但自身管理水平、专业度、观念等综合素质如果跟不上，就极有可能制约企业从“10到100”发展的进程，甚至引起合伙制的解体。我们公司这方面“伤”了很多次，小范围的“碰撞”也不少。

　　我们最终的解决方案是这样操作的：

　　不合适现有岗位的股东逐渐退出现有岗位（这也需要股东能看到自身的局限，主动退出，否则就需要一把手的强力主导），明确区分股东与岗位工作，是纯粹股东就回家按股份比例拿分红。如果要参与岗位工作，一切都要听从公司的统一安排，听从其他管理人员的调度。要严格区分开。

　　产品线和团队建设到位了，我们的月销量从三四十万迅速扩展到超百万。把公司一把手解脱出来了，这样才有精力来考虑战略层面的规划，而不会陷入埋头苦干的低效率陷阱，企业的发展才会超乎想象的跨上一个新台阶。简单说，就是摸清楚了从“0到1”的模式，就要尽快复制，迅速过度到“10到100”。

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