用“心灵契约”方法,让你成为管理团队的高手

2020-03-13 15:05:55

  今年给大家推荐的是一种叫做“心理契约”的管理思路。“心理契约”是由一个叫丹尼斯卢梭的管理学教授提出的,指的是领导和员工之间心理上未成文的相互期待和预期。也就是说,当一个人加入到一个组织的时候,他对于组织能够给他什么,他需要付出什么,是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算,这种盘算是在每个人心里进行的,虽然并不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”,这种交换协议,就叫心理契约。

  一个人工作是不是投入,是不是决定离职,主要就是由“心理契约”决定的!

  你和下属之间,除了上下级领导与被领导的关系,就存在着这样一种默契,那就是,你代表公司,需要了解和满足下属的需求,同时他努力工作作为回报。

  这种上下级关系,也叫“用交易代替管理”。

  如果员工能够看到,他其实是在为自己的需求工作,而不是被动地为公司的要求工作,也就不会有“当一天和尚撞一天钟”的心态,你也不用每天盯着他是不是迟到、偷懒。你不用“管”他,他自己会主动工作。

  推动这种心理契约的建立的,一定是每一个直接上级,也就是你!

  有一句话说:“员工因为公司而加入,因为上级而离开。”

  说的就是在员工管理工作中,直接上级这个角色很关键。

  你就是在公司和员工之间的那架桥梁。

  要建立有效的“心理契约”,主要有三个方面:

  一、了解下属想要什么

  二、让下属看见公司能给他带来什么

  三、让下属清楚你对他的期望是什么

  一、了解下属想要什么

  我们先来说了解下属想要什么。

  你可以先问问自己:你真的知道你的下属,想要什么吗?

  最基本的,你对你的下属的基本情况了解有多少?他结婚了吗?有小孩吗?买房了吗?工作多久了?这一类的信息,你通过和他日常吃饭聊天,就可以获得。

  不要小看这些信息。不同的下属,在不同的阶段,看重的东西是不一样的,你要对症下药。

  比如,一个家境比较优越的员工,也许对个人成就会更在意;另一个拖家带口的下属,可能希望更多的现金收入。追求稳定的员工,他想要更多的假期时间陪家人,能不能升职加薪对他可能不那么重要。

  年轻的员工,尤其会重视个人成长和未来发展。千万不要以为,下属把工作完成好了,就万事大吉。聪明的员工会知道,自己不仅仅要胜任当前的工作,还要不断提升能力。希望快速晋升的员工,你不给他更多的机会和挑战,他就会觉得干的没意思。

  更具体一点,你的下属对自己职业规划有哪些打算?目前的工作符不符合他的职业发展目标?他是不是希望转行业,还是希望换岗位?你怎么帮他把目标和现在的工作结合起来?

  除了收入和发展,员工还有情感上的需求。他们希望工作有成就感,发挥自己的优势。他们需要归属感,需要自己的价值观在这个团队中得到肯定和支持,等等。

  你的下属对现状满意吗?知道痛点,也能更好地帮你有的放矢。

  当然,下属的这些需求和目标,不会一开始就全部告诉你,甚至很多时候,下属自己也没想清楚。作为上级,你需要利用好每次和下属沟通的机会去了解,利用和他一起工作的机会去观察。

  聪明的上级,不会去评判哪种需求是对的,哪种需求就是错的;或者抱怨下属怎么这么多需求。相反,你要利用好这些需求,驱动下属完成公司的要求。

  二、让下属看见公司能给他带来什么

  除了了解下属需要什么,你也要让下属看到公司能给他什么。

  很多上级会认为,手上只有工资和晋升这两张牌。其实,上级能打的牌是非常多的,比如,提供成长的机会,不管是培训、交流,还是更有吸引力的项目,你比下属更清楚公司的资源,你需要让下属知道他有机会得到什么。

  同时,你要学会去“营销”这些资源和机会,比如,往往其实只有最优秀的员工,才有资格参与公司的招聘。这对于锻炼下属识人看人的领导力,非常有帮助。如果你不去主动说明这件事的价值,下属甚至会认为这类工作,是种额外的负担。

  换句话说,你对下属好,你要让他知道。

  三、让下属知道你希望他做出什么

  除了了解下属想要什么,让下属看到,你能给什么,你还得让下属明白,你对他的期望是什么。

  每个员工入职的时候,通常就知道自己这个岗位的基本要求。但我要特别提醒你的是,你要非常清楚地告诉下属,他的岗位责任和岗位意义,而不是只会给他“布置任务”。

  我以前在给一家公司做流程优化的时候,观察到一些部门经理,在交代工作的时候,是这样的:

  “小张,下个月你损耗要降3个点。”

  “小李,下个月你利润率要提升1个点。”

  这种沟通方式,给员工的感受就像地主催长工交租,员工体会不到自己在团队中的重要性。这样也很容易让下属养成一种不好的心态:“老板怎么说,我就怎么做嘛。”而不会在岗位上发挥自己的主动性。

  你给下属安排岗位,你就要让他知道这个岗位的价值。

  你给下属设置目标,你就要让他理解每个目标的意义。

  再拿刚才那个例子来说,同样是要求供应链环节要降3个点损耗,你可以这么说:

  “小张,目前整个公司的利润目标遇到了困难,我们一方面要开源,另一方面要通过降低损耗来节流。你是物流部的关键员工,我需要你给我拿出一个方案,降低3个点的损耗。”

  你看,这样的沟通方式,就是在帮助你的下属,建立他对这个岗位的责任感。这时候,下属就会自己去思考,怎么把工作做得更好。

  最后,补充一个非常重要的点,那就是当你的下属达到甚至超过你的预期,在工作上很好地帮助到你的时候,你一定要表现出来,让他知道。并且真诚地跟他说一句谢谢。

  不要小看这句简单的谢谢,你的下属听到会非常感动。

  三大注意事项

  刚才我们说了,想要建立有效的“心理契约”,你要让哪三类信息传导通畅,我再补充3点注意事项。

  1、心理契约的形成,是一个循序渐进的过程。

  一方面,你和下属的信任感,是逐步建立起来的;另外一方面,公司和人都在发展,双方的需求不是一成不变的。所以,不要着急,要持续地去关注。

  2、作为上级,你在心理契约的磨合过程中,要采取主动的姿态。

  你要在每一次沟通机会中,主动地去了解和关心下属。让下属感觉到他是公司的资产。

  3、要管理下属的预期。

  对于不切实际的心理预期,你要在第一时间,就明确地告诉他,不行。告诉得越早,越是负责任的表现。

  总结

  建立“心理契约”能让员工主动工作。如果你希望用建立“心理契约”的方法,去管理和激发你的下属,那么有三件事你需要做好:

  第一,了解你的每一个下属,知道他们需要什么;

  第二,让你的下属知道,你和公司能够给他什么;

  第三,你还要让下属清楚地知道,你对他的期望是什么,他的工作做到什么程度才算好,让他们充分理解自己的岗位职责和岗位意义。

  盖洛普敬业测试十二题

  最后,给大家推荐一个非常有用的工具:盖洛普敬业测试十二题。

  这是美国著名的市场调研公司盖洛普,通过对10万名员工进行跟踪后,提炼出来的,最能反映员工工作状态的十二个问题。

  你可以让你的下属们匿名做一次,或者你自己以下属的身份代入做一次,评价一下你自己这个上级做得怎样。

  如果十二个问题,有10个以上的答案是满意的、积极的,那么恭喜你,你看起来是个不错的上级;如果只有8个甚至更少的回答是满意的、积极的,那么,你要注意了,很可能你的团队正处于被动工作状态里,如果不赶快改进,很可能你的团队会出现大面积离职。

  盖洛普员工敬业度调查的十二个问题:

  1、我知道公司对我的工作要求吗?

  2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

  3、在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

  4、在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?

  5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

  6、工作单位有人鼓励我的发展吗?

  7、在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?

  8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

  9、我的同事们致力于高质量的工作吗?

  10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

  11、在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?

  12、过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?

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